曝光SAP在華真相：天價(jià)收費與用戶(hù)之災
發(fā)布日期:2009-08-03 作者:陳淑娟 來(lái)源:計算機世界
你知道SAP嗎？哦，知道，滿(mǎn)大街都是嘛，S-P-A，SPA。做出上述回答的是一個(gè)普通的消費者。這就是SAP在中國的現狀: 它不像微軟、IBM 那樣在大眾中擁有“準確”的品牌認知度。但在IT業(yè)內，它又擁有絲毫不遜于前者的廣泛認可度，提起SAP，人們肅然起敬。
在CIO（騰訊科技注：意為首席信息官或信息主管）那里，你可以聽(tīng)到不同的人向你重復相同的話(huà)，“世界500強企業(yè)中80%都是SAP的客戶(hù)”，“SAP的ERP是世界級的管理軟件”。異口同聲的說(shuō)辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。光環(huán)如此耀眼，以至于很多花費了上千萬(wàn)元甚至數億元來(lái)實(shí)施My SAP的中國用戶(hù)都不愿意承認軟件的實(shí)際應用并不成功，盡管私底下他們經(jīng)常抱怨、后悔，甚至準備投訴。
在SAP中國，內部的劇烈調整從未停止過(guò)。從2007年開(kāi)始，在短短的兩年時(shí)間里，SAP中國經(jīng)歷了西曼離職、李文俐離職、張烈生上任等數次重大的人事調整，發(fā)生過(guò)沸沸揚揚的張雪峰、蔡建明和王紋3位副總裁被迫“離職”的事件; 神華、中煤、中冶等一批客戶(hù)被搶走，業(yè)績(jì)增長(cháng)也達不到預期，“說(shuō)人心渙散一點(diǎn)都不過(guò)分。”一位不愿透露姓名的內部人士表示。
但這并未讓SAP在用戶(hù)心中走下神壇。管理軟件實(shí)施過(guò)程中的多方博弈，使得失敗案例的影響降到最低。即使在內部管理如此劇烈的調整下，SAP中國的業(yè)績(jì)并沒(méi)有出現大面積滑坡。
一方面，包括行業(yè)中最有影響力的標桿企業(yè)在內的用戶(hù)從未停止過(guò)抱怨; 另一方面，競爭對手、分析師、用戶(hù)又紛紛坦承，SAP的產(chǎn)品確實(shí)非常好。這個(gè)悖論的背后，真相何在？撕下美麗的“畫(huà)皮”，SAP中國到底是什么模樣？
用戶(hù)之災
SAP中國有一份長(cháng)長(cháng)的客戶(hù)名單，經(jīng)常有一些客戶(hù)在媒體上大談SAP的應用如何成功。不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業(yè)名單也有很長(cháng)，只是這些信息都沒(méi)有被公開(kāi)。
比如長(cháng)虹。它在SAP實(shí)施“燈塔計劃”時(shí)購買(mǎi)了SAP R/3，累計投資5000多萬(wàn)元人民幣，結果卻差強人意。2003年初，一位如今就職于某咨詢(xún)公司的人拜訪(fǎng)了長(cháng)虹的IT部長(cháng)，聽(tīng)到的事實(shí)讓他大吃一驚: 零部件的庫存準確率只有60%，產(chǎn)成品準確率只有25%，系統的作用僅僅是打打單據，該采購什么、生產(chǎn)什么，還得相關(guān)人員到倉庫去清點(diǎn)。
這能叫做成功嗎？
媒體上一邊倒的贊美之聲，吸引了更多客戶(hù)慕名采用SAP。如今的SAP已經(jīng)不是1995年剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)的那個(gè)毛頭小子了，越來(lái)越多的中國客戶(hù)主動(dòng)打800電話(huà)、希望購買(mǎi)SAP的軟件。
如果知道了一些老客戶(hù)使用SAP軟件的真實(shí)體驗，還會(huì )有那么多客戶(hù)爭先恐后地選擇SAP嗎？
把客戶(hù)“騙”到手
2001年，時(shí)任SAP聯(lián)合CEO的孔翰寧第一次來(lái)到中國，參加了SAP與中石化的簽約儀式。這是SAP在中國獲得的第一個(gè)大型國企的單子，金額高達兩億美元。2005年，SAP簽約中石油，媒體上曝出的項目合同額為1.5億美元。近日，在網(wǎng)上一篇《國家電網(wǎng)SAP爛尾懸疑》的文章中稱(chēng)，SAP中標國家電網(wǎng)的項目金額達到20億元人民幣。
果然是天價(jià)。但是，SAP真的是這么貴嗎？
“業(yè)內一直認為SAP貴，這是誤解，其實(shí)它打完折后很便宜。同樣的產(chǎn)品賣(mài)100萬(wàn)元還是1000萬(wàn)元，取決于客戶(hù)的商務(wù)談判能力，銷(xiāo)售人員完全可以在License數量和折扣上做文章。”在某SAP實(shí)施公司任職的A先生說(shuō)。
A先生曾經(jīng)在一個(gè)月內先后兩次作為專(zhuān)家參加SAP的項目評標，一個(gè)是江南的某大型客戶(hù)，只買(mǎi)了幾個(gè)License，100多萬(wàn)元; 一個(gè)是內蒙偏遠地區的客戶(hù)，同樣一套產(chǎn)品賣(mài)了1000多萬(wàn)元，“但這家客戶(hù)的規模遠不如江南那家客戶(hù)大，這不是蒙客戶(hù)嗎？”A先生反問(wèn)道。
SAP以L(fǎng)icense作為基本的報價(jià)單位，比如一個(gè)License8000美元，約6萬(wàn)元人民幣。License的價(jià)格×其數量，就是客戶(hù)最終需要付出的軟件費用。然而，客戶(hù)購買(mǎi)的License數量、所獲得的價(jià)格折扣卻大有文章可做。碰到那些不太懂的客戶(hù)，SAP就能賣(mài)出遠超過(guò)用戶(hù)實(shí)際需要的License，可謂漫天要價(jià)。到了有Oracle參與競標的場(chǎng)合，或者客戶(hù)比較懂行的時(shí)候，SAP的報價(jià)就會(huì )相對低一些。有時(shí)候甚至為了壓低報價(jià)，明明客戶(hù)需要100個(gè)License，SAP卻說(shuō)20個(gè)就夠用了，從而以低價(jià)贏(yíng)得了客戶(hù)。然而，SAP有很?chē)栏竦牟樽C制度，SAP有權每年到用戶(hù)的系統里檢查，并根據系統檢查到的實(shí)際用戶(hù)數量收費。這樣，即便客戶(hù)最初以較低的價(jià)格簽了合同，為了滿(mǎn)足實(shí)際使用的需要，也不得不為多出來(lái)的用戶(hù)數買(mǎi)單。
折扣上的伸縮性就更大了。記者詢(xún)問(wèn)過(guò)的幾家用戶(hù)都未透露具體的合同金額。A先生表示，低的折扣大約在3.5折~4.4折之間，一些不了解情況的客戶(hù)可能會(huì )以7.8折甚至全價(jià)購買(mǎi)，“會(huì )買(mǎi)不會(huì )買(mǎi)，價(jià)格差別為數十倍。”另一位曾經(jīng)服務(wù)于Oracle、做過(guò)SAP實(shí)施顧問(wèn)的B先生表示，孔翰寧來(lái)華時(shí)曾經(jīng)為搶奪客戶(hù)開(kāi)出了0.2折的超低折扣。
那么，SAP如何掌握不同行業(yè)、不同企業(yè)的折扣尺度呢？據SAP在水泥行業(yè)的一個(gè)標桿用戶(hù)介紹，SAP著(zhù)重考察這家企業(yè)所在行業(yè)的吸引力，以及這個(gè)企業(yè)本身的成長(cháng)性。如果便于SAP進(jìn)入、占領(lǐng)這個(gè)行業(yè)，SAP可能會(huì )承諾非常低的折扣，以便樹(shù)立標桿用戶(hù)。如果企業(yè)有非常好的發(fā)展前景，未來(lái)使用的License數量將不斷增加，對SAP的吸引力就更大了。但這么低的折扣，SAP還能賺到錢(qián)嗎？
霸王條款“套牢”用戶(hù)
其實(shí)，用戶(hù)上SAP一般要支付3部分費用，第一部分是License費用，數量越多、總額越大; 第二部分是升級費用，也叫服務(wù)費用，按照合同確定的軟件產(chǎn)品總額的一定比例收取，只要你還在使用SAP軟件，就要支付這個(gè)費用; 第三部分是實(shí)施費用，一般由SAP的合作伙伴獲得。
“SAP所做的生意其實(shí)是穩賺不賠的。當企業(yè)變大時(shí)，用戶(hù)數就會(huì )從10個(gè)增加到20個(gè)，License越多，升級費用越多，除非用戶(hù)不用SAP提供升級。”曾經(jīng)在SAP擔任中級管理人員的C先生表示。
服務(wù)費是一筆非常昂貴的支出。1992年，SAP尚未進(jìn)入中國時(shí)，上海機床廠(chǎng)就在世界銀行的支持下花費200萬(wàn)美元購買(mǎi)了SAP軟件，按照當時(shí)17%的服務(wù)費率，每年上海機床廠(chǎng)要繳納30多萬(wàn)美元。然而，當時(shí)SAP軟件甚至不能滿(mǎn)足中國財務(wù)制度的要求，與中國企業(yè)的實(shí)際需求差別太大，只有庫存模塊在使用。上個(gè)世紀90年代末期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)遇到了一些困難，無(wú)力支付每年30多萬(wàn)美元的服務(wù)費，2006年，上海機床廠(chǎng)不得不選擇國內的用友軟件。
在第二次選擇ERP軟件時(shí)，上海機床廠(chǎng)的判斷標準務(wù)實(shí)了很多。上海機床廠(chǎng)的相關(guān)人士表示: “管理軟件不是用一兩年，而是要用一二十年，企業(yè)必須考慮軟件的長(cháng)期使用問(wèn)題。企業(yè)上系統時(shí)一般都是錢(qián)比較多的時(shí)候。”在他看來(lái)，一旦企業(yè)發(fā)展陷入困境，很可能用不起SAP這么昂貴的軟件。
因此，記者采訪(fǎng)中聽(tīng)到了很多用戶(hù)善意的提醒。華中地區一位SAP用戶(hù)的信息技術(shù)部負責人D先生提醒企業(yè)用SAP時(shí)一定要慎重，他建議用戶(hù)選擇SAP前一定要思考幾個(gè)問(wèn)題: 企業(yè)用SAP要解決什么問(wèn)題？一旦用SAP會(huì )用到哪些模塊？用戶(hù)數有多少？每年大約要交多少升級費用？
在合同中，SAP注明，交完一個(gè)完整年度和一個(gè)不完整年度的升級費后，用戶(hù)可以自行決定是否繼續購買(mǎi)服務(wù)。比如9月簽訂的合同，10~12月這部分就是不完整年度，接下來(lái)的一年服務(wù)費也必須要交，之后用戶(hù)才能自由選擇。用戶(hù)可以獲得的服務(wù)包括: “發(fā)布和版本的交付、校正版本和軟件修補包的遠程提供、電話(huà)咨詢(xún)、遠程支持/最新情報、SAP的聯(lián)機服務(wù)、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不購買(mǎi)服務(wù)，用戶(hù)打SAP 的800電話(huà)就沒(méi)有響應，SAP也不再為用戶(hù)提供升級、新技術(shù)新應用的交流等增值服務(wù)。
這意味著(zhù)用戶(hù)需要自己擁有一支了解SAP產(chǎn)品以及公司業(yè)務(wù)的技術(shù)團隊。而SAP產(chǎn)品的復雜性導致技術(shù)人員很難掌握SAP產(chǎn)品的內核，人才培養很困難，即便培養出來(lái)了，SAP實(shí)施顧問(wèn)的高收入又誘惑了這些人員的流失，導致很多用戶(hù)不得不依賴(lài)于SAP的服務(wù)。
同時(shí)，不購買(mǎi)SAP的服務(wù)還有更加嚴重的后果。
記者獲得了一封企業(yè)寫(xiě)給深圳市企業(yè)信息化協(xié)會(huì )的投訴信件，信中指出，2008年SAP單方面更改服務(wù)協(xié)議，增加了很多用戶(hù)并不需要的服務(wù)，同時(shí)把服務(wù)費比例從17%漲到22%。“如果不購買(mǎi)SAP的服務(wù)就會(huì )存在明顯的風(fēng)險。”投訴者憤怒地表示。不購買(mǎi)SAP的服務(wù)，用戶(hù)無(wú)法獲取服務(wù)器遷移時(shí)所需安裝的KEY，這將導致現有服務(wù)器報廢后，系統無(wú)法使用。同時(shí)，用戶(hù)無(wú)法再申請對系統的更改權限，有可能導致系統不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要。
正是SAP強勢提高服務(wù)費的行為，使深圳多家SAP用戶(hù)重新考慮自身利益的保護問(wèn)題，并仔細研究了與SAP簽訂的合同條款。SAP的用戶(hù)一般與SAP北京簽軟件協(xié)議，在SAP認為合規的前提下，該協(xié)議是永久性的。另外，用戶(hù)一般也會(huì )與SAP上海簽訂服務(wù)協(xié)議，按比例繳納服務(wù)費。
“軟件協(xié)議和服務(wù)協(xié)議中存在明顯有失公平的條款。”用戶(hù)研究合同后得出了這樣的結論。
比如，軟件許可的永久使用權問(wèn)題。根據合同規定，一旦SAP通知被許可方嚴重違反軟件協(xié)議的任何條款30天后，SAP可以單方面終止軟件協(xié)議。軟件協(xié)議終止以后，被許可方及其關(guān)聯(lián)公司應當立即停止對軟件、文檔、第三方數據庫和其他SAP專(zhuān)有信息的使用，并且應當從所有電腦硬件及存儲載體中永久性地刪除/消除這些內容。在任何終止之后的10日內，被許可方應當將所有形式的SAP專(zhuān)有信息的全部副本交給SAP（妥善包裝并確保以安全交付），費用由被許可方承擔，或者根據SAP的要求將其銷(xiāo)毀。協(xié)議還規定，任何情況下的協(xié)議終止，被許可方均無(wú)權要求任何已支付款項的退還。
對于這項規定，用戶(hù)認為，被許可方應該對已購買(mǎi)數量?jì)鹊脑S可證擁有永久使用權。同時(shí)，不管服務(wù)協(xié)議是否終止，被許可方應該永久擁有遷移服務(wù)器和變更系統的權利，這些權利必須在協(xié)議中得到明確的規定和保護。
“即使交納了維護費，SAP也不能提供讓客戶(hù)滿(mǎn)意的服務(wù)，我們要求SAP提供與收費相符的服務(wù)。”用戶(hù)這樣投訴。用戶(hù)希望SAP增設顧問(wèn)服務(wù)熱線(xiàn)，在線(xiàn)解決用戶(hù)在使用中遇到的問(wèn)題; 提供顧問(wèn)定期巡檢、顧問(wèn)回訪(fǎng)服務(wù); 要求增加中國本地化的服務(wù)中心; 允許用中文描述提交的問(wèn)題等。可見(jiàn)SAP的服務(wù)有多么不“本地化”。
實(shí)施風(fēng)險轉給伙伴
三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理，說(shuō)的就是ERP實(shí)施的重要性。用戶(hù)花了不菲的價(jià)錢(qián)買(mǎi)了SAP軟件后，還得支付昂貴的實(shí)施費，并承擔質(zhì)量難以保證的后果。
SAP軟件的實(shí)施是由合作伙伴負責的。用戶(hù)與SAP簽署的是軟件購買(mǎi)協(xié)議，SAP對軟件產(chǎn)品的質(zhì)量和升級負責。同時(shí)，用戶(hù)還要與實(shí)施公司簽署一份實(shí)施協(xié)議，由實(shí)施公司對用戶(hù)的實(shí)際使用負責。IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、漢普、神州數碼等都是SAP的咨詢(xún)合作伙伴，提供咨詢(xún)服務(wù)、系統集成服務(wù)、評估、實(shí)施和持續發(fā)展服務(wù)，SAP在中國共有36家這樣的伙伴。
國內一家SAP合作伙伴的資深ERP實(shí)施顧問(wèn)告訴記者，一般軟件與實(shí)施的費用比例至少在1: 1，高的可達1: 4。除了實(shí)施費用，還有定制開(kāi)發(fā)費用、培訓費用等。如果用戶(hù)購買(mǎi)的是國外咨詢(xún)公司的服務(wù)，費用又要比國內公司的價(jià)格高2~3倍。
實(shí)施復雜，與SAP本身產(chǎn)品的復雜性不無(wú)關(guān)系。SAP的My SAP產(chǎn)品通過(guò)復雜的參數表、層層定義來(lái)實(shí)現各種功能。系統可以通過(guò)6000 個(gè)“開(kāi)關(guān)”設置，調整軟件的業(yè)務(wù)流程。SAP軟件的參數設置非常復雜，例如對采購定單下達的過(guò)程進(jìn)行管理，SAP需要預先定義，先定義定單特征碼，再定義相應的特征、分類(lèi)、下達組、下達編碼、下達標志、下達策略、工作流標志等，再通過(guò)一系列規則表值的設置，才能實(shí)現采購定單批準下達的過(guò)程。如果需要修改訂單下達過(guò)程，用戶(hù)必須從定單特征碼開(kāi)始修改。
SAP的參數設置實(shí)際上包括了軟件的底層數據結構，功能較強，但實(shí)施非常復雜，不夠靈活。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)需要調整，就會(huì )涉及非常多的底層數據設置、參數和規則的調整，甚至可能影響已有的業(yè)務(wù)數據。
可是，中國的大多數企業(yè)還處在高速發(fā)展階段，變化是常事，今天的成本中心明天可能成為利潤中心，今天的事業(yè)部明天就有可能改成獨立的法人公司。每一次改動(dòng)都需要向實(shí)施公司支付額外的費用，實(shí)施成本當然居高不下。B先生介紹了一個(gè)案例，宗申摩托2000年選了SAP，當時(shí)它在不同的地方有幾個(gè)工廠(chǎng)，每個(gè)工廠(chǎng)都有相同的生產(chǎn)內容，ERP實(shí)施到一半時(shí)，宗申摩托決定調整組織架構，把這些廠(chǎng)相同的生產(chǎn)功能抽取到一起。組織結構的變化使得軟件實(shí)施不得不重頭改過(guò)，最后這個(gè)項目拖了兩年才勉強實(shí)現。
當然，無(wú)論是用戶(hù)還是咨詢(xún)公司，都不否認SAP的產(chǎn)品非常好，是實(shí)施公司和實(shí)施顧問(wèn)水平的參差不齊導致了實(shí)施的失敗。“很多實(shí)施公司僅僅因為與SAP關(guān)系好，所以接了實(shí)施的單子，還有很多顧問(wèn)剛剛學(xué)到SAP軟件的皮毛，就成為專(zhuān)家了，由這些所謂的專(zhuān)家去給客戶(hù)實(shí)施，結果難以想象。”B先生表示。
D先生告訴記者，隨著(zhù)SAP的火爆和實(shí)施顧問(wèn)的供不應求，一些人一旦做完大型企業(yè)的SAP項目、具有一定的項目經(jīng)驗后，就辭職出來(lái)參加獨立顧問(wèn)聯(lián)盟。這些聯(lián)盟內部經(jīng)常會(huì )有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問(wèn)等。一旦有相匹配的項目，聯(lián)盟就會(huì )通知顧問(wèn)。
記者也在網(wǎng)上看到了這樣的獨立顧問(wèn)聯(lián)盟的廣告。比如由上海維貝信息咨詢(xún)有限公司旗下網(wǎng)站SAP人才網(wǎng)發(fā)起的“SAP 自由顧問(wèn)聯(lián)盟”。當咨詢(xún)公司想找自由顧問(wèn)時(shí)，就會(huì )找到這個(gè)聯(lián)盟; 聯(lián)盟的每個(gè)成員都相當于一個(gè)合伙人，以期獲得最大的經(jīng)濟收入。該網(wǎng)站不僅有幾十條用人需求信息，還為成員提供勞動(dòng)關(guān)系掛靠、辦理社會(huì )保險等服務(wù)，成員甚至可以以上海維貝信息咨詢(xún)有限公司的名義對外簽訂服務(wù)合同。
D先生說(shuō)，獨立顧問(wèn)服務(wù)的售后保障差一些，但是實(shí)施費用會(huì )低很多，因為省去了公司提成這一環(huán)。但是，用戶(hù)卻面臨了實(shí)施風(fēng)險增加的危險，如果系統運行中出了什么問(wèn)題，根本找不到人。
對于客戶(hù)的這些反饋，SAP似乎并不在意。對他們來(lái)說(shuō)，軟件一上線(xiàn)，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務(wù)費入賬。至于用戶(hù)實(shí)施和使用中碰到的問(wèn)題，都是實(shí)施公司的事，所以SAP并不關(guān)注實(shí)施環(huán)節，只關(guān)注提升產(chǎn)品的質(zhì)量。
計世資訊資深分析師曹開(kāi)彬認為，這是SAP商業(yè)模式上的成功，即把風(fēng)險降到最低、回報做到最大，同時(shí)，明確了SAP自身、合作伙伴不同的權責利。同時(shí)，實(shí)施不成功還有用戶(hù)自身管理上存在的問(wèn)題。從這個(gè)角度看，SAP并不應為實(shí)施失敗負責。然而，用戶(hù)不這么看。他們自然地把實(shí)施失敗的責任歸結到SAP頭上，并認為SAP應該保證合作伙伴提供服務(wù)的質(zhì)量，保證實(shí)施顧問(wèn)的水平。
光環(huán)的破滅
既然產(chǎn)品貴、實(shí)施貴，使用效果還不一定好，為什么有那么多中國企業(yè)前仆后繼地投向SAP的懷抱呢？
內蒙伊泰信息技術(shù)部的負責人反問(wèn)記者: “SAP已經(jīng)是世界上最好的ERP軟件公司了，如果我們實(shí)施SAP都不成功，那還有什么軟件是我們可以成功實(shí)施的呢？”
雖然上海機床廠(chǎng)經(jīng)歷了從SAP到用友的轉變，但上海機床廠(chǎng)所屬的上海電氣集團正在推廣SAP，上海機床廠(chǎng)信息技術(shù)部的相關(guān)人士告訴記者，上海電氣集團甚至沒(méi)有選型就直接決定采用SAP，理由是，上海電氣要做世界500強企業(yè)，而SAP服務(wù)于世界500強中80%的企業(yè)，不選SAP又選誰(shuí)呢？
這就是很多企業(yè)不計成本、不顧企業(yè)實(shí)際、爭相選擇SAP的真實(shí)原因。曾服務(wù)于SAP中國公司的C先生痛心地表示，中國企業(yè)以為用了SAP就能躋身于世界500強，殊不知人家是先成為世界500強才用SAP軟件的。當企業(yè)管理基礎比較薄弱、與西方現代企業(yè)制度不匹配、管理復雜度沒(méi)那么高、企業(yè)規模沒(méi)那么大時(shí)，用SAP軟件就好像從中關(guān)村開(kāi)飛機到天安門(mén)廣場(chǎng)一樣，很浪費。
多次采訪(fǎng)鋼鐵企業(yè)、對SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP產(chǎn)品對提升企業(yè)形象有很大的幫助，這意味著(zhù)公司達到了規模化、集團化，有一定的實(shí)力了。“如果兩家企業(yè)的老板碰上了，相互一交流，一個(gè)用國產(chǎn)的ERP軟件，一個(gè)用SAP的軟件，差別會(huì )很大。”
因此，如今在咨詢(xún)公司任職的B先生認為，有些企業(yè)用SAP就好像人買(mǎi)奢侈品一樣，是用來(lái)充門(mén)面、顯示身份與地位的。同時(shí)，這些人也存在一種心理假設，認為最貴的產(chǎn)品總不會(huì )出問(wèn)題。事實(shí)上，企業(yè)應該選擇最合適的軟件產(chǎn)品，而不是最貴的。
2002年，SAP迎來(lái)了成立30周年的日子。這一年，一本名為《SAP德國造: 財富500強背后的管理大師》的書(shū)問(wèn)世了。B先生對這本書(shū)印象頗深，因為此后他常常聽(tīng)到SAP的人在宣講時(shí)稱(chēng)SAP是世界級的管理大師。他認為這些宣傳誤導了中國用戶(hù)，“SAP這么有名，失敗肯定是自己的問(wèn)題，說(shuō)失敗就像自己打自己嘴巴一樣，所以很少有用戶(hù)公開(kāi)承認自己實(shí)施SAP失敗了。”
隨著(zhù)SAP在中國的名氣越來(lái)越大、SAP中國的客戶(hù)名單越來(lái)越長(cháng)、其中不乏一些非常知名的企業(yè)，加上很少有客戶(hù)公開(kāi)表示實(shí)施SAP失敗，這些都助長(cháng)了SAP的正面形象。
如今，SAP定位于中小企業(yè)的產(chǎn)品Business One和定位于中端市場(chǎng)的All-in-one產(chǎn)品，傍著(zhù)SAP這塊牌子，也售價(jià)不菲。
B先生指出，B-one產(chǎn)品是SAP收購以色列軟件開(kāi)發(fā)商TopManager的產(chǎn)品集成后推出的，其實(shí)與SAP沒(méi)什么關(guān)系，功能相當于中國售價(jià)幾萬(wàn)元的管家婆軟件，卻也賣(mài)幾十萬(wàn)元。當企業(yè)弄不清楚、以為SAP產(chǎn)品都很貴時(shí)，SAP就漫天要價(jià)，某公司選用Business One，最初SAP的報價(jià)高達200萬(wàn)元，在業(yè)內朋友的指點(diǎn)下，最后這家公司以80萬(wàn)元的價(jià)格簽單了。B先生說(shuō)，東莞很多企業(yè)花三四百萬(wàn)元上了Business One產(chǎn)品，還以為自己用的是昂貴的SAP R/3系統。
至于A(yíng)ll-in-one，是SAP R/3產(chǎn)品的簡(jiǎn)化版，復雜度很高。雖然SAP號稱(chēng)產(chǎn)品里預置了很多功能，但還是需要做很多客戶(hù)化的工作，用戶(hù)上線(xiàn)測試發(fā)現很多功能實(shí)現不了時(shí)，就認為是實(shí)施公司服務(wù)不到位。如果進(jìn)一步做更多的開(kāi)發(fā)，用戶(hù)需要付更多的錢(qián)。也就是說(shuō)，用戶(hù)花80萬(wàn)元買(mǎi)產(chǎn)品，結果卻要花幾百萬(wàn)元來(lái)實(shí)施，SAP把這個(gè)大包袱甩給了實(shí)施公司。最后，很多實(shí)施商只能收回一部分預付款，導致國內實(shí)施All-in-one的企業(yè)生存異常艱難。
“清華紫光把自己的All-in-one團隊賣(mài)給了博彥科技; 聯(lián)合安達有上千萬(wàn)元的應收賬款收不回來(lái)，最后倒閉了; 高維信誠也在今年4月份被源訊收購了。那些國外大的咨詢(xún)公司都不做All-in-one業(yè)務(wù)，怕公司會(huì )被拖垮。”B先生說(shuō)。
在上了SAP這條船之后，用戶(hù)始終處于弱勢地位，從此再也沒(méi)有強勢過(guò)。而長(cháng)期與用戶(hù)在根本利益上形成對立局面的延續，使得SAP耀眼的光環(huán)逐漸消褪，乃至徹底破滅。
撕下畫(huà)皮
2007年5月，在SAP中國區總裁位置上坐了10年的西曼離開(kāi)，成為SAP中國形勢急轉直下的轉折點(diǎn)。此后兩年，SAP中國紛爭不斷、人事斗爭不止。來(lái)自新加坡、中國臺灣、中國香港的職業(yè)經(jīng)理人占據了大部分的高管位置，內地員工受到一定程度的排擠，人心渙散，也丟失了很多大單。
盡管現任SAP中國區總裁張烈生信心滿(mǎn)滿(mǎn)地在今年發(fā)布了“清晰”戰略。但業(yè)內人士分析，SAP中國正在從以往的德國工程師式的文化，向急功近利的美式文化轉變，違背了管理軟件企業(yè)“團隊穩定是重中之重”這一規律，而IBM出身的張烈生正在用賣(mài)硬件的思維去賣(mài)管理軟件。
面對老牌競爭對手Oracle縱向整合、提供一體化解決方案的趨勢，面對SaaS等新型軟件應用方式的挑戰，面對國內用友、金蝶、浪潮等管理軟件廠(chǎng)商向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍的現實(shí)情況，SAP在中國的未來(lái)著(zhù)實(shí)堪憂(yōu)。
西曼時(shí)代的輝煌與漏洞
幾年前，網(wǎng)上出現了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，無(wú)論是Google還是百度都已經(jīng)找不到這篇原文，但是在Google的搜索結果中還能看到一些當年文章的原貌: “今年，業(yè)內人士都知道，SAP 兩大區經(jīng)理和幾位大行業(yè)經(jīng)理紛紛奔走于各大咨詢(xún)公司（四大）、大跨國公司、SAP 咨詢(xún)服務(wù)部以及SAP 的各超級大客戶(hù)中，以SAP公司名義保薦一家今年新成立的龍象信益科技有限公司做SAP 的實(shí)施業(yè)務(wù)。龍象一共由5位投資人組成，平均各投30萬(wàn): 現任SAP華東區總經(jīng)理張雪峰,現任SAP華北區總經(jīng)理展舸夫人李瑋（從未從事SAP業(yè)務(wù)）， 現任SAP鋼鐵行業(yè)……”
這篇帖子反映的就是SAP中國內部管理混亂、管理層在外私開(kāi)公司的真實(shí)情況，帖子中提到的張雪峰和展舸都在最近幾年SAP的政治斗爭中被迫離開(kāi)了。業(yè)內人士一致認為，這些人的離開(kāi)只是公司政治斗爭的結果，并非這種不太規范的行為所導致的，但是，這些人之所以敢這么大膽地打著(zhù)SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默許的結果。
曾于2004年~2007年供職于SAP的C先生非常懷念西曼時(shí)代。他記憶最深的是西曼執行的典型的歐式文化，相信本地人，鼓勵員工創(chuàng )新，放手讓中國員工去做，同時(shí)和中國人打成一片，與員工形成了你中有我、我中有你的“哥們”關(guān)系。在SAP每年舉辦的合作伙伴會(huì )議上，西曼都會(huì )和每個(gè)員工喝一杯。
2008年7月被解職的SAP中國區副總裁張雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒體采訪(fǎng)中，張雪峰表示，西曼給他的最大感覺(jué)是“靈活”。“西曼對文化的包容、對中國市場(chǎng)特點(diǎn)的把握都很優(yōu)秀……他不是從德國或者歐洲的角度來(lái)看中國市場(chǎng)，在中國開(kāi)始開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候，他更關(guān)注每一個(gè)員工對本地文化的理解，而不是看重員工的業(yè)務(wù)能力，更不是看你是否具有歐洲公司背景。”
我們不知道西曼的“靈活”指的是什么，但是，從西曼的漢語(yǔ)非常好、口才非常好、在中國生活工作了十多年、比中國人還了解中國人做生意的方式等情況來(lái)看，西曼深諳在中國做生意的潛規則。
因此，西曼時(shí)代最大的特色，就是起用中國本地人，用本地人去開(kāi)拓本地市場(chǎng)。《SAP德國造》一書(shū)指出，SAP在中國起用的基本都是內地本地的職業(yè)經(jīng)理人，幾乎沒(méi)有來(lái)自中國臺灣和中國香港的員工，這是早期SAP中國的很大特色。
C先生指出，在中國做生意一定要“搞好關(guān)系”，“要想在中國做成生意，一要產(chǎn)品好，二要品牌好，三還要兩家企業(yè)的關(guān)系不錯。什么叫關(guān)系不錯？多喝兩次酒就熟悉了，給回扣、請出國等也都是常用手段。”他指出，中國做生意非常認人，當他從SAP跳槽到一家國內軟件企業(yè)后，原來(lái)一些選擇SAP的客戶(hù)也跟著(zhù)選擇了新的產(chǎn)品。
因此，跨國企業(yè)要在中國做生意，就必須適應中國做生意的方式。聰明的西曼默許了一些員工不太規范的行為。
服務(wù)于咨詢(xún)公司的A先生了解到，在SAP中國區，總監一級的高層基本都有自己的公司，或者有比較熟悉的實(shí)施公司。從SAP只賣(mài)產(chǎn)品不做實(shí)施開(kāi)始，這種現象就非常普遍。比如，幾個(gè)在SAP 任職多年的員工離開(kāi)SAP開(kāi)了一家實(shí)施公司，同時(shí)還會(huì )有一兩個(gè)合伙人仍然留在SAP，方便從SAP內部把項目轉出去。還有一種形式，一些實(shí)施公司長(cháng)期與SAP的某位高層接觸，形成了較好的關(guān)系，這位高層就會(huì )把SAP的實(shí)施項目轉包給這家公司，實(shí)施公司則以股份作為回報。
“SAP周?chē)猩习偌易鲰椖繉?shí)施的管理咨詢(xún)公司，大部分公司都不是自己找銷(xiāo)售線(xiàn)索，SAP打單時(shí)一般帶1~2家關(guān)系好的咨詢(xún)公司去跟客戶(hù)接觸，直接就把實(shí)施項目轉包給這些公司了。實(shí)施的費用遠高于購買(mǎi)軟件的費用，這部分實(shí)施費用就進(jìn)入了個(gè)人腰包。”A先生說(shuō)。
華中地區某SAP客戶(hù)信息技術(shù)部負責人表示，SAP推薦的實(shí)施公司他們不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他們挑選實(shí)施公司時(shí)，一般看其實(shí)施成功率、在業(yè)界實(shí)施過(guò)哪些企業(yè)、有多少顧問(wèn)、顧問(wèn)的從業(yè)經(jīng)驗等。像這樣自己有判斷能力的客戶(hù)還好說(shuō)，大多數客戶(hù)沒(méi)有這個(gè)能力，SAP推薦誰(shuí)就選擇誰(shuí)，很容易就被忽悠了。
業(yè)內人士相信，西曼對這些行為采取了事實(shí)上默許的態(tài)度，客觀(guān)上助長(cháng)了一些不正之風(fēng)。他們也相信，在SAP拓展中國這個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，西曼的方式也有其積極的作用，充分調動(dòng)了員工的積極性，所有員工能夠團結一心開(kāi)拓市場(chǎng)。西曼在任時(shí)也是SAP中國業(yè)績(jì)最好的階段，據說(shuō)每年的增長(cháng)都在兩位數以上。
2000年，SAP亞太區的收入占全球收入的12%，而中國只占不到1%。如今，中國市場(chǎng)在SAP全球版圖中的份額越來(lái)越重要，SAP的高層也紛紛表示出對中國市場(chǎng)的重視，西曼原來(lái)那種隨意、寬松、以人為本的管理文化不再適用，SAP決心引入強調執行的美式文化，并拉開(kāi)了SAP在中國的新時(shí)代。
派系斗爭與文化衰落
2007年5月，西曼離職，SAP中國隨即進(jìn)入了人員頻繁變動(dòng)的多事之秋。2008年1月9日，上任僅8個(gè)月的李文俐從SAP大中華區總裁兼CEO的位置上離開(kāi)，SAP大中華區不復存在，中國區事務(wù)暫時(shí)由SAP北亞區總裁兼CEO紀秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作過(guò)15年的張烈生擔任SAP中國區董事總經(jīng)理。2008年7月，SAP中國區副總裁蔡建明、中國區高級副總裁張雪峰和中國區副總裁王紋三人被強行解雇，將公司的政治斗爭推向高潮。
每一次變動(dòng)，都帶來(lái)了一些老員工的離職和公司組織結構的調整，SAP老員工的離心力逐漸增大。
李文俐在任的時(shí)間雖短，卻發(fā)動(dòng)了一次“清洗行動(dòng)”，這次清洗的結果，就是包括黃曉?xún)€、展舸兩位SAP中國區戰略副總裁、負責培訓的副總裁王勝男在內的20多名SAP中國公司中高層老人相繼離開(kāi)SAP。
紀秉盟也對中國區的組織架構進(jìn)行了兩次大調整。一次是打著(zhù)“扁平化管理”的旗號，于2008年初進(jìn)行的“二分七”重組。此前，SAP中國區的銷(xiāo)售團隊分為“LE”（大客戶(hù)）和“SME”（中小客戶(hù)）兩大部門(mén)，紀秉盟將兩大部門(mén)分拆成7個(gè)主要按行業(yè)劃分的銷(xiāo)售組，比如戰略性行業(yè)組、渠道銷(xiāo)售組、直銷(xiāo)組等。第二次調整是2008年4月初的“七分九”，將戰略性行業(yè)組再細分成3個(gè)“行業(yè)組”，成為9個(gè)組。
今年3月，SAP中國區總裁張烈生宣布了新的領(lǐng)導班子，一共有11位中國區副總裁和1位市場(chǎng)總監，一位跟蹤關(guān)注SAP長(cháng)達十年之久的媒體人苦笑著(zhù)說(shuō)，這些人中他只認識3個(gè)人。另?yè)襟w報道，約1/3的SAP中國區高管都是空降兵。張烈生對媒體表示: “戰略方面，紀先生(指紀秉盟)都制定好了，我只是在執行他偉大的戰略。”
紀秉盟加盟SAP前效力于Oracle，張烈生來(lái)自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。分析人士紛紛指出，SAP已經(jīng)從此前穩健、以德國工程師式的管理理念為主導、關(guān)注長(cháng)期價(jià)值的企業(yè)，漸變成一家以“純銷(xiāo)售”理念為主導、強調掠奪式“打單”、著(zhù)眼短期利益的企業(yè)。
從客戶(hù)的角度看，銷(xiāo)售團隊不夠穩定極大地影響了客戶(hù)選擇SAP的信心。計世資訊資深分析師曹開(kāi)彬認為，人員的穩定對管理軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理與客戶(hù)談判時(shí)，可能承諾了很多東西，包括價(jià)格、服務(wù)、人員等，新?lián)Q一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理就要重新再談，溝通成本很大。
B先生曾經(jīng)在Oracle任職，他清楚地記得，大長(cháng)江摩托從2001年就開(kāi)始接觸Oracle，2005年最終簽單時(shí)卻選擇了SAP，大長(cháng)江摩托的人對Oracle的人說(shuō): “你們3年時(shí)間一共來(lái)過(guò)9個(gè)銷(xiāo)售，而SAP只來(lái)過(guò)兩個(gè)銷(xiāo)售，其中一個(gè)還是因為升職做了manager。你們換人太頻繁，我們不敢相信。”
那是在銷(xiāo)售團隊非常穩定的西曼時(shí)代，如今，SAP和Oracle的位置發(fā)生了戲劇性的變化，輪到客戶(hù)以人員不穩定的理由來(lái)懷疑SAP了。
從公司文化和薪酬體系上來(lái)說(shuō)，SAP中國也更加關(guān)注眼前利益了。幾年前，Oracle銷(xiāo)售人員的收入中，一半是底薪，一半是簽單提成，而SAP的銷(xiāo)售可以拿95%的底薪，項目提成是獎金。這樣，SAP的銷(xiāo)售人員可以用更多的精力去長(cháng)期跟蹤一個(gè)客戶(hù)，而不必為短期任務(wù)的完成而擔憂(yōu)。比如SAP的銷(xiāo)售跟蹤了一年半才最終以300萬(wàn)美元簽下廣州輕工業(yè)集團，其間Oracle的銷(xiāo)售甚至沒(méi)有出現。
如今，B先生驚訝地發(fā)現，SAP現在的工資體系和Oracle一樣，沿用了美國的工資體系。在全球市場(chǎng)增長(cháng)放緩時(shí)，中國市場(chǎng)背負了更大的增長(cháng)壓力，過(guò)去一個(gè)地方由兩個(gè)銷(xiāo)售負責，現在同樣大的市場(chǎng)有5個(gè)銷(xiāo)售人員盯著(zhù)。有人說(shuō)，張烈生正在用賣(mài)硬件的思維賣(mài)管理軟件，這肯定是行不通的。
已經(jīng)離開(kāi)SAP的C先生說(shuō)，SAP銷(xiāo)售團隊的士氣受人事變化和一系列“清洗行動(dòng)”的影響很大。軟件公司是人的公司，是軟文化，美式管理過(guò)于細化，內地人受不了，干得也并不開(kāi)心，一部分人主動(dòng)選擇了離開(kāi)，還有一部分人則是被逼走的。
在頻繁的人事斗爭和派別內耗中，SAP中國曾經(jīng)被員工引以為傲的企業(yè)文化，不可避免地走向混亂，走向衰落。
混亂之下，這兩年SAP中國的業(yè)績(jì)發(fā)展并不樂(lè )觀(guān)。紀秉盟執掌SAP北亞區期間，在中國市場(chǎng)提出了“翻一番”的軟件銷(xiāo)售目標，即從2007年的約5.2億元人民幣的軟件收入提高到2008年的10億元以上。當然，最后這個(gè)不切實(shí)際的增長(cháng)目標并沒(méi)有實(shí)現。為了追求財報數字的好看，SAP還打起了老客戶(hù)的主意，從2008年下半年開(kāi)始，將原來(lái)每年17%的服務(wù)費提高到22%，同時(shí)加大了對客戶(hù)軟件許可使用的審計力度。
這些做法卻不能從根本上解決問(wèn)題。相反，公司內部的動(dòng)蕩讓競爭對手看到了機會(huì )。近兩年中，SAP丟掉的很多項目，都堪稱(chēng)行業(yè)內的標桿大單，其影響十分深遠，據說(shuō)神華、中煤、中冶等大客戶(hù)都被Oracle橫刀奪走。而對SAP中國來(lái)說(shuō)，真正的危機時(shí)刻可能還未來(lái)臨。
被動(dòng)的未來(lái)與過(guò)去的時(shí)代
“SAP在國際和國內市場(chǎng)都將越來(lái)越被動(dòng)。”分析師曹開(kāi)彬表示。
Oracle曾經(jīng)被看做SAP的冤家對頭。從國際市場(chǎng)來(lái)看，經(jīng)過(guò)對People soft、Siebel、海波龍、BEA、SUN等50多家公司的收購后，Oracle的產(chǎn)品線(xiàn)越來(lái)越全，從早年的數據庫軟件公司發(fā)展成為涵蓋數據庫、中間件、管理軟件以及服務(wù)器的軟硬一體化公司。這樣，Oracle在商業(yè)談判上的空間更大，比如Oracle可以對用戶(hù)承諾，你買(mǎi)我的ERP，我送給你數據庫或者中間件產(chǎn)品，用戶(hù)能從這種整合解決方案的提供中獲益。
軟件企業(yè)走向全業(yè)務(wù)化是一個(gè)趨勢，微軟、IBM、HP無(wú)不如此。曹開(kāi)彬認為，SAP將來(lái)極有可能被收購，微軟、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潛在買(mǎi)家。
在中國市場(chǎng)，SAP也面臨著(zhù)國內管理軟件企業(yè)激烈的爭奪。“以前國內高端用戶(hù)只能在SAP和Oracle中選擇，如今用友的NC、DCMS的易拓、浪潮等在高端的集團財務(wù)、人力資源管理等方面的優(yōu)勢越來(lái)越明顯，已經(jīng)能夠和SAP在高端市場(chǎng)一較高下。”曹開(kāi)彬說(shuō)。
為了適應中國市場(chǎng)，SAP自身也做出了一些產(chǎn)品和戰略的調整，但效果并不理想。
進(jìn)入中國市場(chǎng)的早期，SAP推出了“燈塔計劃”，指向的都是在各個(gè)行業(yè)居于龍頭地位的企業(yè)。一汽大眾、寶潔、柯達等跨國公司，以及隨后的海爾、聯(lián)想、長(cháng)虹、康佳等一批國內知名企業(yè)相繼成為燈塔用戶(hù)，這也是SAP“把優(yōu)秀的產(chǎn)品賣(mài)給優(yōu)秀的客戶(hù)”理念的體現。接下來(lái)的幾年，中石化、中石油等一批大型國有企業(yè)陸續成為SAP的客戶(hù)。
從2005年開(kāi)始，SAP將增長(cháng)的驅動(dòng)力放在了中小企業(yè)身上。這時(shí)候，SAP已經(jīng)形成了定位于高端市場(chǎng)的my SAP套件、定位于中端市場(chǎng)的All-in-One和面向中小企業(yè)的Business One3種產(chǎn)品。2005年，SAP開(kāi)始在中國大力發(fā)展代理商和合作伙伴，為All in One與 Business One找到更多的中小企業(yè)用戶(hù)。
SAP先后推出了Partner Edge(優(yōu)勢渠道伙伴)計劃，以及“藍動(dòng)中國”計劃，發(fā)力中小企業(yè)市場(chǎng)。在“藍動(dòng)中國”計劃里，SAP與東軟等合作伙伴共同推出了針對不同行業(yè)的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏偉的中小企業(yè)拓展目標，比如SAP的發(fā)展目標之一是2010年客戶(hù)數量達到10萬(wàn)，為實(shí)現這一目標，SAP亞太區計劃將中小企業(yè)客戶(hù)擴大3倍。
SAP對外宣布的數據一直很樂(lè )觀(guān)，比如2008年第二季度末的數字顯示，SAP在中國約1800家客戶(hù)，75%的新客戶(hù)來(lái)自中小企業(yè)。曹開(kāi)彬則認為，SAP的產(chǎn)品并不符合中國中小企業(yè)的實(shí)際需要。比如，SAP所定義的中小企業(yè)是年營(yíng)收15億元人民幣以下的企業(yè)，這樣規模的企業(yè)在中國已經(jīng)算是比較大型的企業(yè)了。
對于這個(gè)需求相對不那么簡(jiǎn)單的客戶(hù)群體，SAP 提供的卻是Business One這款售價(jià)幾十萬(wàn)元的小型ERP系統，包括財務(wù)、人力資源管理以及物流管理等模塊，但不具備制造生產(chǎn)流程的模塊。對比這些功能，國內的用友、金蝶等財務(wù)系統出身的管理軟件更加擅長(cháng)，同時(shí)國內企業(yè)還有價(jià)格、服務(wù)以及渠道的優(yōu)勢。
采訪(fǎng)中，很多受訪(fǎng)者不約而同地提到了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，中國的用戶(hù)太不成熟，才會(huì )盲目地選擇SAP。A先生表示，他參與的國內SAP項目幾乎都有問(wèn)題，比如報喜鳥(niǎo)、內蒙伊泰等。中國電信幾億元的項目，最后只實(shí)施了成本模塊、財務(wù)模塊、項目管理等模塊，“SAP產(chǎn)品最好的地方應該是生產(chǎn)計劃模塊，估計國內50%的客戶(hù)都沒(méi)用起來(lái)。如果像中國電信這樣只實(shí)施這幾個(gè)小模塊，國內ERP軟件完全可以滿(mǎn)足它的要求。”A先生說(shuō)。
1972年，5位從IBM出來(lái)的工程師創(chuàng )辦了SAP，30多年來(lái)，SAP的內核一直沒(méi)有變化，其應用的行業(yè)卻日益廣泛，目前已經(jīng)達到35個(gè)行業(yè)。為了適應這么多不同的行業(yè)，SAP產(chǎn)品的復雜程度也越來(lái)越高。一個(gè)裝備制造行業(yè)的企業(yè)并不需要其他行業(yè)的經(jīng)驗，但其卻要為這些并不需要的功能付費，導致客戶(hù)購買(mǎi)SAP產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比太低。
反過(guò)來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)中國用戶(hù)日益成熟、開(kāi)始選擇適合自己的軟件而不是最貴的軟件，隨著(zhù)用友、金蝶等國內軟件產(chǎn)品的不斷升級、產(chǎn)品的核心功能能夠滿(mǎn)足國內大部分企業(yè)的實(shí)際需要， SAP在中國的優(yōu)勢將逐步消退。
SAP在中國的黃金時(shí)代即將收尾。而造成這一局面的惟一推手，正是締造了黃金時(shí)代的SAP自己。世界五百強背后的管理大師，到了必須做出改變的時(shí)候了。
在CIO（騰訊科技注：意為首席信息官或信息主管）那里，你可以聽(tīng)到不同的人向你重復相同的話(huà)，“世界500強企業(yè)中80%都是SAP的客戶(hù)”，“SAP的ERP是世界級的管理軟件”。異口同聲的說(shuō)辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。光環(huán)如此耀眼，以至于很多花費了上千萬(wàn)元甚至數億元來(lái)實(shí)施My SAP的中國用戶(hù)都不愿意承認軟件的實(shí)際應用并不成功，盡管私底下他們經(jīng)常抱怨、后悔，甚至準備投訴。
在SAP中國，內部的劇烈調整從未停止過(guò)。從2007年開(kāi)始，在短短的兩年時(shí)間里，SAP中國經(jīng)歷了西曼離職、李文俐離職、張烈生上任等數次重大的人事調整，發(fā)生過(guò)沸沸揚揚的張雪峰、蔡建明和王紋3位副總裁被迫“離職”的事件; 神華、中煤、中冶等一批客戶(hù)被搶走，業(yè)績(jì)增長(cháng)也達不到預期，“說(shuō)人心渙散一點(diǎn)都不過(guò)分。”一位不愿透露姓名的內部人士表示。
但這并未讓SAP在用戶(hù)心中走下神壇。管理軟件實(shí)施過(guò)程中的多方博弈，使得失敗案例的影響降到最低。即使在內部管理如此劇烈的調整下，SAP中國的業(yè)績(jì)并沒(méi)有出現大面積滑坡。
一方面，包括行業(yè)中最有影響力的標桿企業(yè)在內的用戶(hù)從未停止過(guò)抱怨; 另一方面，競爭對手、分析師、用戶(hù)又紛紛坦承，SAP的產(chǎn)品確實(shí)非常好。這個(gè)悖論的背后，真相何在？撕下美麗的“畫(huà)皮”，SAP中國到底是什么模樣？
用戶(hù)之災
SAP中國有一份長(cháng)長(cháng)的客戶(hù)名單，經(jīng)常有一些客戶(hù)在媒體上大談SAP的應用如何成功。不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業(yè)名單也有很長(cháng)，只是這些信息都沒(méi)有被公開(kāi)。
比如長(cháng)虹。它在SAP實(shí)施“燈塔計劃”時(shí)購買(mǎi)了SAP R/3，累計投資5000多萬(wàn)元人民幣，結果卻差強人意。2003年初，一位如今就職于某咨詢(xún)公司的人拜訪(fǎng)了長(cháng)虹的IT部長(cháng)，聽(tīng)到的事實(shí)讓他大吃一驚: 零部件的庫存準確率只有60%，產(chǎn)成品準確率只有25%，系統的作用僅僅是打打單據，該采購什么、生產(chǎn)什么，還得相關(guān)人員到倉庫去清點(diǎn)。
這能叫做成功嗎？
媒體上一邊倒的贊美之聲，吸引了更多客戶(hù)慕名采用SAP。如今的SAP已經(jīng)不是1995年剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)的那個(gè)毛頭小子了，越來(lái)越多的中國客戶(hù)主動(dòng)打800電話(huà)、希望購買(mǎi)SAP的軟件。
如果知道了一些老客戶(hù)使用SAP軟件的真實(shí)體驗，還會(huì )有那么多客戶(hù)爭先恐后地選擇SAP嗎？
把客戶(hù)“騙”到手
2001年，時(shí)任SAP聯(lián)合CEO的孔翰寧第一次來(lái)到中國，參加了SAP與中石化的簽約儀式。這是SAP在中國獲得的第一個(gè)大型國企的單子，金額高達兩億美元。2005年，SAP簽約中石油，媒體上曝出的項目合同額為1.5億美元。近日，在網(wǎng)上一篇《國家電網(wǎng)SAP爛尾懸疑》的文章中稱(chēng)，SAP中標國家電網(wǎng)的項目金額達到20億元人民幣。
果然是天價(jià)。但是，SAP真的是這么貴嗎？
“業(yè)內一直認為SAP貴，這是誤解，其實(shí)它打完折后很便宜。同樣的產(chǎn)品賣(mài)100萬(wàn)元還是1000萬(wàn)元，取決于客戶(hù)的商務(wù)談判能力，銷(xiāo)售人員完全可以在License數量和折扣上做文章。”在某SAP實(shí)施公司任職的A先生說(shuō)。
A先生曾經(jīng)在一個(gè)月內先后兩次作為專(zhuān)家參加SAP的項目評標，一個(gè)是江南的某大型客戶(hù)，只買(mǎi)了幾個(gè)License，100多萬(wàn)元; 一個(gè)是內蒙偏遠地區的客戶(hù)，同樣一套產(chǎn)品賣(mài)了1000多萬(wàn)元，“但這家客戶(hù)的規模遠不如江南那家客戶(hù)大，這不是蒙客戶(hù)嗎？”A先生反問(wèn)道。
SAP以L(fǎng)icense作為基本的報價(jià)單位，比如一個(gè)License8000美元，約6萬(wàn)元人民幣。License的價(jià)格×其數量，就是客戶(hù)最終需要付出的軟件費用。然而，客戶(hù)購買(mǎi)的License數量、所獲得的價(jià)格折扣卻大有文章可做。碰到那些不太懂的客戶(hù)，SAP就能賣(mài)出遠超過(guò)用戶(hù)實(shí)際需要的License，可謂漫天要價(jià)。到了有Oracle參與競標的場(chǎng)合，或者客戶(hù)比較懂行的時(shí)候，SAP的報價(jià)就會(huì )相對低一些。有時(shí)候甚至為了壓低報價(jià)，明明客戶(hù)需要100個(gè)License，SAP卻說(shuō)20個(gè)就夠用了，從而以低價(jià)贏(yíng)得了客戶(hù)。然而，SAP有很?chē)栏竦牟樽C制度，SAP有權每年到用戶(hù)的系統里檢查，并根據系統檢查到的實(shí)際用戶(hù)數量收費。這樣，即便客戶(hù)最初以較低的價(jià)格簽了合同，為了滿(mǎn)足實(shí)際使用的需要，也不得不為多出來(lái)的用戶(hù)數買(mǎi)單。
折扣上的伸縮性就更大了。記者詢(xún)問(wèn)過(guò)的幾家用戶(hù)都未透露具體的合同金額。A先生表示，低的折扣大約在3.5折~4.4折之間，一些不了解情況的客戶(hù)可能會(huì )以7.8折甚至全價(jià)購買(mǎi)，“會(huì )買(mǎi)不會(huì )買(mǎi)，價(jià)格差別為數十倍。”另一位曾經(jīng)服務(wù)于Oracle、做過(guò)SAP實(shí)施顧問(wèn)的B先生表示，孔翰寧來(lái)華時(shí)曾經(jīng)為搶奪客戶(hù)開(kāi)出了0.2折的超低折扣。
那么，SAP如何掌握不同行業(yè)、不同企業(yè)的折扣尺度呢？據SAP在水泥行業(yè)的一個(gè)標桿用戶(hù)介紹，SAP著(zhù)重考察這家企業(yè)所在行業(yè)的吸引力，以及這個(gè)企業(yè)本身的成長(cháng)性。如果便于SAP進(jìn)入、占領(lǐng)這個(gè)行業(yè)，SAP可能會(huì )承諾非常低的折扣，以便樹(shù)立標桿用戶(hù)。如果企業(yè)有非常好的發(fā)展前景，未來(lái)使用的License數量將不斷增加，對SAP的吸引力就更大了。但這么低的折扣，SAP還能賺到錢(qián)嗎？
霸王條款“套牢”用戶(hù)
其實(shí)，用戶(hù)上SAP一般要支付3部分費用，第一部分是License費用，數量越多、總額越大; 第二部分是升級費用，也叫服務(wù)費用，按照合同確定的軟件產(chǎn)品總額的一定比例收取，只要你還在使用SAP軟件，就要支付這個(gè)費用; 第三部分是實(shí)施費用，一般由SAP的合作伙伴獲得。
“SAP所做的生意其實(shí)是穩賺不賠的。當企業(yè)變大時(shí)，用戶(hù)數就會(huì )從10個(gè)增加到20個(gè)，License越多，升級費用越多，除非用戶(hù)不用SAP提供升級。”曾經(jīng)在SAP擔任中級管理人員的C先生表示。
服務(wù)費是一筆非常昂貴的支出。1992年，SAP尚未進(jìn)入中國時(shí)，上海機床廠(chǎng)就在世界銀行的支持下花費200萬(wàn)美元購買(mǎi)了SAP軟件，按照當時(shí)17%的服務(wù)費率，每年上海機床廠(chǎng)要繳納30多萬(wàn)美元。然而，當時(shí)SAP軟件甚至不能滿(mǎn)足中國財務(wù)制度的要求，與中國企業(yè)的實(shí)際需求差別太大，只有庫存模塊在使用。上個(gè)世紀90年代末期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)遇到了一些困難，無(wú)力支付每年30多萬(wàn)美元的服務(wù)費，2006年，上海機床廠(chǎng)不得不選擇國內的用友軟件。
在第二次選擇ERP軟件時(shí)，上海機床廠(chǎng)的判斷標準務(wù)實(shí)了很多。上海機床廠(chǎng)的相關(guān)人士表示: “管理軟件不是用一兩年，而是要用一二十年，企業(yè)必須考慮軟件的長(cháng)期使用問(wèn)題。企業(yè)上系統時(shí)一般都是錢(qián)比較多的時(shí)候。”在他看來(lái)，一旦企業(yè)發(fā)展陷入困境，很可能用不起SAP這么昂貴的軟件。
因此，記者采訪(fǎng)中聽(tīng)到了很多用戶(hù)善意的提醒。華中地區一位SAP用戶(hù)的信息技術(shù)部負責人D先生提醒企業(yè)用SAP時(shí)一定要慎重，他建議用戶(hù)選擇SAP前一定要思考幾個(gè)問(wèn)題: 企業(yè)用SAP要解決什么問(wèn)題？一旦用SAP會(huì )用到哪些模塊？用戶(hù)數有多少？每年大約要交多少升級費用？
在合同中，SAP注明，交完一個(gè)完整年度和一個(gè)不完整年度的升級費后，用戶(hù)可以自行決定是否繼續購買(mǎi)服務(wù)。比如9月簽訂的合同，10~12月這部分就是不完整年度，接下來(lái)的一年服務(wù)費也必須要交，之后用戶(hù)才能自由選擇。用戶(hù)可以獲得的服務(wù)包括: “發(fā)布和版本的交付、校正版本和軟件修補包的遠程提供、電話(huà)咨詢(xún)、遠程支持/最新情報、SAP的聯(lián)機服務(wù)、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不購買(mǎi)服務(wù)，用戶(hù)打SAP 的800電話(huà)就沒(méi)有響應，SAP也不再為用戶(hù)提供升級、新技術(shù)新應用的交流等增值服務(wù)。
這意味著(zhù)用戶(hù)需要自己擁有一支了解SAP產(chǎn)品以及公司業(yè)務(wù)的技術(shù)團隊。而SAP產(chǎn)品的復雜性導致技術(shù)人員很難掌握SAP產(chǎn)品的內核，人才培養很困難，即便培養出來(lái)了，SAP實(shí)施顧問(wèn)的高收入又誘惑了這些人員的流失，導致很多用戶(hù)不得不依賴(lài)于SAP的服務(wù)。
同時(shí)，不購買(mǎi)SAP的服務(wù)還有更加嚴重的后果。
記者獲得了一封企業(yè)寫(xiě)給深圳市企業(yè)信息化協(xié)會(huì )的投訴信件，信中指出，2008年SAP單方面更改服務(wù)協(xié)議，增加了很多用戶(hù)并不需要的服務(wù)，同時(shí)把服務(wù)費比例從17%漲到22%。“如果不購買(mǎi)SAP的服務(wù)就會(huì )存在明顯的風(fēng)險。”投訴者憤怒地表示。不購買(mǎi)SAP的服務(wù)，用戶(hù)無(wú)法獲取服務(wù)器遷移時(shí)所需安裝的KEY，這將導致現有服務(wù)器報廢后，系統無(wú)法使用。同時(shí)，用戶(hù)無(wú)法再申請對系統的更改權限，有可能導致系統不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要。
正是SAP強勢提高服務(wù)費的行為，使深圳多家SAP用戶(hù)重新考慮自身利益的保護問(wèn)題，并仔細研究了與SAP簽訂的合同條款。SAP的用戶(hù)一般與SAP北京簽軟件協(xié)議，在SAP認為合規的前提下，該協(xié)議是永久性的。另外，用戶(hù)一般也會(huì )與SAP上海簽訂服務(wù)協(xié)議，按比例繳納服務(wù)費。
“軟件協(xié)議和服務(wù)協(xié)議中存在明顯有失公平的條款。”用戶(hù)研究合同后得出了這樣的結論。
比如，軟件許可的永久使用權問(wèn)題。根據合同規定，一旦SAP通知被許可方嚴重違反軟件協(xié)議的任何條款30天后，SAP可以單方面終止軟件協(xié)議。軟件協(xié)議終止以后，被許可方及其關(guān)聯(lián)公司應當立即停止對軟件、文檔、第三方數據庫和其他SAP專(zhuān)有信息的使用，并且應當從所有電腦硬件及存儲載體中永久性地刪除/消除這些內容。在任何終止之后的10日內，被許可方應當將所有形式的SAP專(zhuān)有信息的全部副本交給SAP（妥善包裝并確保以安全交付），費用由被許可方承擔，或者根據SAP的要求將其銷(xiāo)毀。協(xié)議還規定，任何情況下的協(xié)議終止，被許可方均無(wú)權要求任何已支付款項的退還。
對于這項規定，用戶(hù)認為，被許可方應該對已購買(mǎi)數量?jì)鹊脑S可證擁有永久使用權。同時(shí)，不管服務(wù)協(xié)議是否終止，被許可方應該永久擁有遷移服務(wù)器和變更系統的權利，這些權利必須在協(xié)議中得到明確的規定和保護。
“即使交納了維護費，SAP也不能提供讓客戶(hù)滿(mǎn)意的服務(wù)，我們要求SAP提供與收費相符的服務(wù)。”用戶(hù)這樣投訴。用戶(hù)希望SAP增設顧問(wèn)服務(wù)熱線(xiàn)，在線(xiàn)解決用戶(hù)在使用中遇到的問(wèn)題; 提供顧問(wèn)定期巡檢、顧問(wèn)回訪(fǎng)服務(wù); 要求增加中國本地化的服務(wù)中心; 允許用中文描述提交的問(wèn)題等。可見(jiàn)SAP的服務(wù)有多么不“本地化”。
實(shí)施風(fēng)險轉給伙伴
三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理，說(shuō)的就是ERP實(shí)施的重要性。用戶(hù)花了不菲的價(jià)錢(qián)買(mǎi)了SAP軟件后，還得支付昂貴的實(shí)施費，并承擔質(zhì)量難以保證的后果。
SAP軟件的實(shí)施是由合作伙伴負責的。用戶(hù)與SAP簽署的是軟件購買(mǎi)協(xié)議，SAP對軟件產(chǎn)品的質(zhì)量和升級負責。同時(shí)，用戶(hù)還要與實(shí)施公司簽署一份實(shí)施協(xié)議，由實(shí)施公司對用戶(hù)的實(shí)際使用負責。IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、漢普、神州數碼等都是SAP的咨詢(xún)合作伙伴，提供咨詢(xún)服務(wù)、系統集成服務(wù)、評估、實(shí)施和持續發(fā)展服務(wù)，SAP在中國共有36家這樣的伙伴。
國內一家SAP合作伙伴的資深ERP實(shí)施顧問(wèn)告訴記者，一般軟件與實(shí)施的費用比例至少在1: 1，高的可達1: 4。除了實(shí)施費用，還有定制開(kāi)發(fā)費用、培訓費用等。如果用戶(hù)購買(mǎi)的是國外咨詢(xún)公司的服務(wù)，費用又要比國內公司的價(jià)格高2~3倍。
實(shí)施復雜，與SAP本身產(chǎn)品的復雜性不無(wú)關(guān)系。SAP的My SAP產(chǎn)品通過(guò)復雜的參數表、層層定義來(lái)實(shí)現各種功能。系統可以通過(guò)6000 個(gè)“開(kāi)關(guān)”設置，調整軟件的業(yè)務(wù)流程。SAP軟件的參數設置非常復雜，例如對采購定單下達的過(guò)程進(jìn)行管理，SAP需要預先定義，先定義定單特征碼，再定義相應的特征、分類(lèi)、下達組、下達編碼、下達標志、下達策略、工作流標志等，再通過(guò)一系列規則表值的設置，才能實(shí)現采購定單批準下達的過(guò)程。如果需要修改訂單下達過(guò)程，用戶(hù)必須從定單特征碼開(kāi)始修改。
SAP的參數設置實(shí)際上包括了軟件的底層數據結構，功能較強，但實(shí)施非常復雜，不夠靈活。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)需要調整，就會(huì )涉及非常多的底層數據設置、參數和規則的調整，甚至可能影響已有的業(yè)務(wù)數據。
可是，中國的大多數企業(yè)還處在高速發(fā)展階段，變化是常事，今天的成本中心明天可能成為利潤中心，今天的事業(yè)部明天就有可能改成獨立的法人公司。每一次改動(dòng)都需要向實(shí)施公司支付額外的費用，實(shí)施成本當然居高不下。B先生介紹了一個(gè)案例，宗申摩托2000年選了SAP，當時(shí)它在不同的地方有幾個(gè)工廠(chǎng)，每個(gè)工廠(chǎng)都有相同的生產(chǎn)內容，ERP實(shí)施到一半時(shí)，宗申摩托決定調整組織架構，把這些廠(chǎng)相同的生產(chǎn)功能抽取到一起。組織結構的變化使得軟件實(shí)施不得不重頭改過(guò)，最后這個(gè)項目拖了兩年才勉強實(shí)現。
當然，無(wú)論是用戶(hù)還是咨詢(xún)公司，都不否認SAP的產(chǎn)品非常好，是實(shí)施公司和實(shí)施顧問(wèn)水平的參差不齊導致了實(shí)施的失敗。“很多實(shí)施公司僅僅因為與SAP關(guān)系好，所以接了實(shí)施的單子，還有很多顧問(wèn)剛剛學(xué)到SAP軟件的皮毛，就成為專(zhuān)家了，由這些所謂的專(zhuān)家去給客戶(hù)實(shí)施，結果難以想象。”B先生表示。
D先生告訴記者，隨著(zhù)SAP的火爆和實(shí)施顧問(wèn)的供不應求，一些人一旦做完大型企業(yè)的SAP項目、具有一定的項目經(jīng)驗后，就辭職出來(lái)參加獨立顧問(wèn)聯(lián)盟。這些聯(lián)盟內部經(jīng)常會(huì )有用人信息，比如哪些公司有SAP項目、需要哪些模塊的顧問(wèn)等。一旦有相匹配的項目，聯(lián)盟就會(huì )通知顧問(wèn)。
記者也在網(wǎng)上看到了這樣的獨立顧問(wèn)聯(lián)盟的廣告。比如由上海維貝信息咨詢(xún)有限公司旗下網(wǎng)站SAP人才網(wǎng)發(fā)起的“SAP 自由顧問(wèn)聯(lián)盟”。當咨詢(xún)公司想找自由顧問(wèn)時(shí)，就會(huì )找到這個(gè)聯(lián)盟; 聯(lián)盟的每個(gè)成員都相當于一個(gè)合伙人，以期獲得最大的經(jīng)濟收入。該網(wǎng)站不僅有幾十條用人需求信息，還為成員提供勞動(dòng)關(guān)系掛靠、辦理社會(huì )保險等服務(wù)，成員甚至可以以上海維貝信息咨詢(xún)有限公司的名義對外簽訂服務(wù)合同。
D先生說(shuō)，獨立顧問(wèn)服務(wù)的售后保障差一些，但是實(shí)施費用會(huì )低很多，因為省去了公司提成這一環(huán)。但是，用戶(hù)卻面臨了實(shí)施風(fēng)險增加的危險，如果系統運行中出了什么問(wèn)題，根本找不到人。
對于客戶(hù)的這些反饋，SAP似乎并不在意。對他們來(lái)說(shuō)，軟件一上線(xiàn)，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務(wù)費入賬。至于用戶(hù)實(shí)施和使用中碰到的問(wèn)題，都是實(shí)施公司的事，所以SAP并不關(guān)注實(shí)施環(huán)節，只關(guān)注提升產(chǎn)品的質(zhì)量。
計世資訊資深分析師曹開(kāi)彬認為，這是SAP商業(yè)模式上的成功，即把風(fēng)險降到最低、回報做到最大，同時(shí)，明確了SAP自身、合作伙伴不同的權責利。同時(shí)，實(shí)施不成功還有用戶(hù)自身管理上存在的問(wèn)題。從這個(gè)角度看，SAP并不應為實(shí)施失敗負責。然而，用戶(hù)不這么看。他們自然地把實(shí)施失敗的責任歸結到SAP頭上，并認為SAP應該保證合作伙伴提供服務(wù)的質(zhì)量，保證實(shí)施顧問(wèn)的水平。
光環(huán)的破滅
既然產(chǎn)品貴、實(shí)施貴，使用效果還不一定好，為什么有那么多中國企業(yè)前仆后繼地投向SAP的懷抱呢？
內蒙伊泰信息技術(shù)部的負責人反問(wèn)記者: “SAP已經(jīng)是世界上最好的ERP軟件公司了，如果我們實(shí)施SAP都不成功，那還有什么軟件是我們可以成功實(shí)施的呢？”
雖然上海機床廠(chǎng)經(jīng)歷了從SAP到用友的轉變，但上海機床廠(chǎng)所屬的上海電氣集團正在推廣SAP，上海機床廠(chǎng)信息技術(shù)部的相關(guān)人士告訴記者，上海電氣集團甚至沒(méi)有選型就直接決定采用SAP，理由是，上海電氣要做世界500強企業(yè)，而SAP服務(wù)于世界500強中80%的企業(yè)，不選SAP又選誰(shuí)呢？
這就是很多企業(yè)不計成本、不顧企業(yè)實(shí)際、爭相選擇SAP的真實(shí)原因。曾服務(wù)于SAP中國公司的C先生痛心地表示，中國企業(yè)以為用了SAP就能躋身于世界500強，殊不知人家是先成為世界500強才用SAP軟件的。當企業(yè)管理基礎比較薄弱、與西方現代企業(yè)制度不匹配、管理復雜度沒(méi)那么高、企業(yè)規模沒(méi)那么大時(shí)，用SAP軟件就好像從中關(guān)村開(kāi)飛機到天安門(mén)廣場(chǎng)一樣，很浪費。
多次采訪(fǎng)鋼鐵企業(yè)、對SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP產(chǎn)品對提升企業(yè)形象有很大的幫助，這意味著(zhù)公司達到了規模化、集團化，有一定的實(shí)力了。“如果兩家企業(yè)的老板碰上了，相互一交流，一個(gè)用國產(chǎn)的ERP軟件，一個(gè)用SAP的軟件，差別會(huì )很大。”
因此，如今在咨詢(xún)公司任職的B先生認為，有些企業(yè)用SAP就好像人買(mǎi)奢侈品一樣，是用來(lái)充門(mén)面、顯示身份與地位的。同時(shí)，這些人也存在一種心理假設，認為最貴的產(chǎn)品總不會(huì )出問(wèn)題。事實(shí)上，企業(yè)應該選擇最合適的軟件產(chǎn)品，而不是最貴的。
2002年，SAP迎來(lái)了成立30周年的日子。這一年，一本名為《SAP德國造: 財富500強背后的管理大師》的書(shū)問(wèn)世了。B先生對這本書(shū)印象頗深，因為此后他常常聽(tīng)到SAP的人在宣講時(shí)稱(chēng)SAP是世界級的管理大師。他認為這些宣傳誤導了中國用戶(hù)，“SAP這么有名，失敗肯定是自己的問(wèn)題，說(shuō)失敗就像自己打自己嘴巴一樣，所以很少有用戶(hù)公開(kāi)承認自己實(shí)施SAP失敗了。”
隨著(zhù)SAP在中國的名氣越來(lái)越大、SAP中國的客戶(hù)名單越來(lái)越長(cháng)、其中不乏一些非常知名的企業(yè)，加上很少有客戶(hù)公開(kāi)表示實(shí)施SAP失敗，這些都助長(cháng)了SAP的正面形象。
如今，SAP定位于中小企業(yè)的產(chǎn)品Business One和定位于中端市場(chǎng)的All-in-one產(chǎn)品，傍著(zhù)SAP這塊牌子，也售價(jià)不菲。
B先生指出，B-one產(chǎn)品是SAP收購以色列軟件開(kāi)發(fā)商TopManager的產(chǎn)品集成后推出的，其實(shí)與SAP沒(méi)什么關(guān)系，功能相當于中國售價(jià)幾萬(wàn)元的管家婆軟件，卻也賣(mài)幾十萬(wàn)元。當企業(yè)弄不清楚、以為SAP產(chǎn)品都很貴時(shí)，SAP就漫天要價(jià)，某公司選用Business One，最初SAP的報價(jià)高達200萬(wàn)元，在業(yè)內朋友的指點(diǎn)下，最后這家公司以80萬(wàn)元的價(jià)格簽單了。B先生說(shuō)，東莞很多企業(yè)花三四百萬(wàn)元上了Business One產(chǎn)品，還以為自己用的是昂貴的SAP R/3系統。
至于A(yíng)ll-in-one，是SAP R/3產(chǎn)品的簡(jiǎn)化版，復雜度很高。雖然SAP號稱(chēng)產(chǎn)品里預置了很多功能，但還是需要做很多客戶(hù)化的工作，用戶(hù)上線(xiàn)測試發(fā)現很多功能實(shí)現不了時(shí)，就認為是實(shí)施公司服務(wù)不到位。如果進(jìn)一步做更多的開(kāi)發(fā)，用戶(hù)需要付更多的錢(qián)。也就是說(shuō)，用戶(hù)花80萬(wàn)元買(mǎi)產(chǎn)品，結果卻要花幾百萬(wàn)元來(lái)實(shí)施，SAP把這個(gè)大包袱甩給了實(shí)施公司。最后，很多實(shí)施商只能收回一部分預付款，導致國內實(shí)施All-in-one的企業(yè)生存異常艱難。
“清華紫光把自己的All-in-one團隊賣(mài)給了博彥科技; 聯(lián)合安達有上千萬(wàn)元的應收賬款收不回來(lái)，最后倒閉了; 高維信誠也在今年4月份被源訊收購了。那些國外大的咨詢(xún)公司都不做All-in-one業(yè)務(wù)，怕公司會(huì )被拖垮。”B先生說(shuō)。
在上了SAP這條船之后，用戶(hù)始終處于弱勢地位，從此再也沒(méi)有強勢過(guò)。而長(cháng)期與用戶(hù)在根本利益上形成對立局面的延續，使得SAP耀眼的光環(huán)逐漸消褪，乃至徹底破滅。
撕下畫(huà)皮
2007年5月，在SAP中國區總裁位置上坐了10年的西曼離開(kāi)，成為SAP中國形勢急轉直下的轉折點(diǎn)。此后兩年，SAP中國紛爭不斷、人事斗爭不止。來(lái)自新加坡、中國臺灣、中國香港的職業(yè)經(jīng)理人占據了大部分的高管位置，內地員工受到一定程度的排擠，人心渙散，也丟失了很多大單。
盡管現任SAP中國區總裁張烈生信心滿(mǎn)滿(mǎn)地在今年發(fā)布了“清晰”戰略。但業(yè)內人士分析，SAP中國正在從以往的德國工程師式的文化，向急功近利的美式文化轉變，違背了管理軟件企業(yè)“團隊穩定是重中之重”這一規律，而IBM出身的張烈生正在用賣(mài)硬件的思維去賣(mài)管理軟件。
面對老牌競爭對手Oracle縱向整合、提供一體化解決方案的趨勢，面對SaaS等新型軟件應用方式的挑戰，面對國內用友、金蝶、浪潮等管理軟件廠(chǎng)商向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍的現實(shí)情況，SAP在中國的未來(lái)著(zhù)實(shí)堪憂(yōu)。
西曼時(shí)代的輝煌與漏洞
幾年前，網(wǎng)上出現了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，無(wú)論是Google還是百度都已經(jīng)找不到這篇原文，但是在Google的搜索結果中還能看到一些當年文章的原貌: “今年，業(yè)內人士都知道，SAP 兩大區經(jīng)理和幾位大行業(yè)經(jīng)理紛紛奔走于各大咨詢(xún)公司（四大）、大跨國公司、SAP 咨詢(xún)服務(wù)部以及SAP 的各超級大客戶(hù)中，以SAP公司名義保薦一家今年新成立的龍象信益科技有限公司做SAP 的實(shí)施業(yè)務(wù)。龍象一共由5位投資人組成，平均各投30萬(wàn): 現任SAP華東區總經(jīng)理張雪峰,現任SAP華北區總經(jīng)理展舸夫人李瑋（從未從事SAP業(yè)務(wù)）， 現任SAP鋼鐵行業(yè)……”
這篇帖子反映的就是SAP中國內部管理混亂、管理層在外私開(kāi)公司的真實(shí)情況，帖子中提到的張雪峰和展舸都在最近幾年SAP的政治斗爭中被迫離開(kāi)了。業(yè)內人士一致認為，這些人的離開(kāi)只是公司政治斗爭的結果，并非這種不太規范的行為所導致的，但是，這些人之所以敢這么大膽地打著(zhù)SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默許的結果。
曾于2004年~2007年供職于SAP的C先生非常懷念西曼時(shí)代。他記憶最深的是西曼執行的典型的歐式文化，相信本地人，鼓勵員工創(chuàng )新，放手讓中國員工去做，同時(shí)和中國人打成一片，與員工形成了你中有我、我中有你的“哥們”關(guān)系。在SAP每年舉辦的合作伙伴會(huì )議上，西曼都會(huì )和每個(gè)員工喝一杯。
2008年7月被解職的SAP中國區副總裁張雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒體采訪(fǎng)中，張雪峰表示，西曼給他的最大感覺(jué)是“靈活”。“西曼對文化的包容、對中國市場(chǎng)特點(diǎn)的把握都很優(yōu)秀……他不是從德國或者歐洲的角度來(lái)看中國市場(chǎng)，在中國開(kāi)始開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候，他更關(guān)注每一個(gè)員工對本地文化的理解，而不是看重員工的業(yè)務(wù)能力，更不是看你是否具有歐洲公司背景。”
我們不知道西曼的“靈活”指的是什么，但是，從西曼的漢語(yǔ)非常好、口才非常好、在中國生活工作了十多年、比中國人還了解中國人做生意的方式等情況來(lái)看，西曼深諳在中國做生意的潛規則。
因此，西曼時(shí)代最大的特色，就是起用中國本地人，用本地人去開(kāi)拓本地市場(chǎng)。《SAP德國造》一書(shū)指出，SAP在中國起用的基本都是內地本地的職業(yè)經(jīng)理人，幾乎沒(méi)有來(lái)自中國臺灣和中國香港的員工，這是早期SAP中國的很大特色。
C先生指出，在中國做生意一定要“搞好關(guān)系”，“要想在中國做成生意，一要產(chǎn)品好，二要品牌好，三還要兩家企業(yè)的關(guān)系不錯。什么叫關(guān)系不錯？多喝兩次酒就熟悉了，給回扣、請出國等也都是常用手段。”他指出，中國做生意非常認人，當他從SAP跳槽到一家國內軟件企業(yè)后，原來(lái)一些選擇SAP的客戶(hù)也跟著(zhù)選擇了新的產(chǎn)品。
因此，跨國企業(yè)要在中國做生意，就必須適應中國做生意的方式。聰明的西曼默許了一些員工不太規范的行為。
服務(wù)于咨詢(xún)公司的A先生了解到，在SAP中國區，總監一級的高層基本都有自己的公司，或者有比較熟悉的實(shí)施公司。從SAP只賣(mài)產(chǎn)品不做實(shí)施開(kāi)始，這種現象就非常普遍。比如，幾個(gè)在SAP 任職多年的員工離開(kāi)SAP開(kāi)了一家實(shí)施公司，同時(shí)還會(huì )有一兩個(gè)合伙人仍然留在SAP，方便從SAP內部把項目轉出去。還有一種形式，一些實(shí)施公司長(cháng)期與SAP的某位高層接觸，形成了較好的關(guān)系，這位高層就會(huì )把SAP的實(shí)施項目轉包給這家公司，實(shí)施公司則以股份作為回報。
“SAP周?chē)猩习偌易鲰椖繉?shí)施的管理咨詢(xún)公司，大部分公司都不是自己找銷(xiāo)售線(xiàn)索，SAP打單時(shí)一般帶1~2家關(guān)系好的咨詢(xún)公司去跟客戶(hù)接觸，直接就把實(shí)施項目轉包給這些公司了。實(shí)施的費用遠高于購買(mǎi)軟件的費用，這部分實(shí)施費用就進(jìn)入了個(gè)人腰包。”A先生說(shuō)。
華中地區某SAP客戶(hù)信息技術(shù)部負責人表示，SAP推薦的實(shí)施公司他們不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他們挑選實(shí)施公司時(shí)，一般看其實(shí)施成功率、在業(yè)界實(shí)施過(guò)哪些企業(yè)、有多少顧問(wèn)、顧問(wèn)的從業(yè)經(jīng)驗等。像這樣自己有判斷能力的客戶(hù)還好說(shuō)，大多數客戶(hù)沒(méi)有這個(gè)能力，SAP推薦誰(shuí)就選擇誰(shuí)，很容易就被忽悠了。
業(yè)內人士相信，西曼對這些行為采取了事實(shí)上默許的態(tài)度，客觀(guān)上助長(cháng)了一些不正之風(fēng)。他們也相信，在SAP拓展中國這個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，西曼的方式也有其積極的作用，充分調動(dòng)了員工的積極性，所有員工能夠團結一心開(kāi)拓市場(chǎng)。西曼在任時(shí)也是SAP中國業(yè)績(jì)最好的階段，據說(shuō)每年的增長(cháng)都在兩位數以上。
2000年，SAP亞太區的收入占全球收入的12%，而中國只占不到1%。如今，中國市場(chǎng)在SAP全球版圖中的份額越來(lái)越重要，SAP的高層也紛紛表示出對中國市場(chǎng)的重視，西曼原來(lái)那種隨意、寬松、以人為本的管理文化不再適用，SAP決心引入強調執行的美式文化，并拉開(kāi)了SAP在中國的新時(shí)代。
派系斗爭與文化衰落
2007年5月，西曼離職，SAP中國隨即進(jìn)入了人員頻繁變動(dòng)的多事之秋。2008年1月9日，上任僅8個(gè)月的李文俐從SAP大中華區總裁兼CEO的位置上離開(kāi)，SAP大中華區不復存在，中國區事務(wù)暫時(shí)由SAP北亞區總裁兼CEO紀秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作過(guò)15年的張烈生擔任SAP中國區董事總經(jīng)理。2008年7月，SAP中國區副總裁蔡建明、中國區高級副總裁張雪峰和中國區副總裁王紋三人被強行解雇，將公司的政治斗爭推向高潮。
每一次變動(dòng)，都帶來(lái)了一些老員工的離職和公司組織結構的調整，SAP老員工的離心力逐漸增大。
李文俐在任的時(shí)間雖短，卻發(fā)動(dòng)了一次“清洗行動(dòng)”，這次清洗的結果，就是包括黃曉?xún)€、展舸兩位SAP中國區戰略副總裁、負責培訓的副總裁王勝男在內的20多名SAP中國公司中高層老人相繼離開(kāi)SAP。
紀秉盟也對中國區的組織架構進(jìn)行了兩次大調整。一次是打著(zhù)“扁平化管理”的旗號，于2008年初進(jìn)行的“二分七”重組。此前，SAP中國區的銷(xiāo)售團隊分為“LE”（大客戶(hù)）和“SME”（中小客戶(hù)）兩大部門(mén)，紀秉盟將兩大部門(mén)分拆成7個(gè)主要按行業(yè)劃分的銷(xiāo)售組，比如戰略性行業(yè)組、渠道銷(xiāo)售組、直銷(xiāo)組等。第二次調整是2008年4月初的“七分九”，將戰略性行業(yè)組再細分成3個(gè)“行業(yè)組”，成為9個(gè)組。
今年3月，SAP中國區總裁張烈生宣布了新的領(lǐng)導班子，一共有11位中國區副總裁和1位市場(chǎng)總監，一位跟蹤關(guān)注SAP長(cháng)達十年之久的媒體人苦笑著(zhù)說(shuō)，這些人中他只認識3個(gè)人。另?yè)襟w報道，約1/3的SAP中國區高管都是空降兵。張烈生對媒體表示: “戰略方面，紀先生(指紀秉盟)都制定好了，我只是在執行他偉大的戰略。”
紀秉盟加盟SAP前效力于Oracle，張烈生來(lái)自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。分析人士紛紛指出，SAP已經(jīng)從此前穩健、以德國工程師式的管理理念為主導、關(guān)注長(cháng)期價(jià)值的企業(yè)，漸變成一家以“純銷(xiāo)售”理念為主導、強調掠奪式“打單”、著(zhù)眼短期利益的企業(yè)。
從客戶(hù)的角度看，銷(xiāo)售團隊不夠穩定極大地影響了客戶(hù)選擇SAP的信心。計世資訊資深分析師曹開(kāi)彬認為，人員的穩定對管理軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理與客戶(hù)談判時(shí)，可能承諾了很多東西，包括價(jià)格、服務(wù)、人員等，新?lián)Q一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理就要重新再談，溝通成本很大。
B先生曾經(jīng)在Oracle任職，他清楚地記得，大長(cháng)江摩托從2001年就開(kāi)始接觸Oracle，2005年最終簽單時(shí)卻選擇了SAP，大長(cháng)江摩托的人對Oracle的人說(shuō): “你們3年時(shí)間一共來(lái)過(guò)9個(gè)銷(xiāo)售，而SAP只來(lái)過(guò)兩個(gè)銷(xiāo)售，其中一個(gè)還是因為升職做了manager。你們換人太頻繁，我們不敢相信。”
那是在銷(xiāo)售團隊非常穩定的西曼時(shí)代，如今，SAP和Oracle的位置發(fā)生了戲劇性的變化，輪到客戶(hù)以人員不穩定的理由來(lái)懷疑SAP了。
從公司文化和薪酬體系上來(lái)說(shuō)，SAP中國也更加關(guān)注眼前利益了。幾年前，Oracle銷(xiāo)售人員的收入中，一半是底薪，一半是簽單提成，而SAP的銷(xiāo)售可以拿95%的底薪，項目提成是獎金。這樣，SAP的銷(xiāo)售人員可以用更多的精力去長(cháng)期跟蹤一個(gè)客戶(hù)，而不必為短期任務(wù)的完成而擔憂(yōu)。比如SAP的銷(xiāo)售跟蹤了一年半才最終以300萬(wàn)美元簽下廣州輕工業(yè)集團，其間Oracle的銷(xiāo)售甚至沒(méi)有出現。
如今，B先生驚訝地發(fā)現，SAP現在的工資體系和Oracle一樣，沿用了美國的工資體系。在全球市場(chǎng)增長(cháng)放緩時(shí)，中國市場(chǎng)背負了更大的增長(cháng)壓力，過(guò)去一個(gè)地方由兩個(gè)銷(xiāo)售負責，現在同樣大的市場(chǎng)有5個(gè)銷(xiāo)售人員盯著(zhù)。有人說(shuō)，張烈生正在用賣(mài)硬件的思維賣(mài)管理軟件，這肯定是行不通的。
已經(jīng)離開(kāi)SAP的C先生說(shuō)，SAP銷(xiāo)售團隊的士氣受人事變化和一系列“清洗行動(dòng)”的影響很大。軟件公司是人的公司，是軟文化，美式管理過(guò)于細化，內地人受不了，干得也并不開(kāi)心，一部分人主動(dòng)選擇了離開(kāi)，還有一部分人則是被逼走的。
在頻繁的人事斗爭和派別內耗中，SAP中國曾經(jīng)被員工引以為傲的企業(yè)文化，不可避免地走向混亂，走向衰落。
混亂之下，這兩年SAP中國的業(yè)績(jì)發(fā)展并不樂(lè )觀(guān)。紀秉盟執掌SAP北亞區期間，在中國市場(chǎng)提出了“翻一番”的軟件銷(xiāo)售目標，即從2007年的約5.2億元人民幣的軟件收入提高到2008年的10億元以上。當然，最后這個(gè)不切實(shí)際的增長(cháng)目標并沒(méi)有實(shí)現。為了追求財報數字的好看，SAP還打起了老客戶(hù)的主意，從2008年下半年開(kāi)始，將原來(lái)每年17%的服務(wù)費提高到22%，同時(shí)加大了對客戶(hù)軟件許可使用的審計力度。
這些做法卻不能從根本上解決問(wèn)題。相反，公司內部的動(dòng)蕩讓競爭對手看到了機會(huì )。近兩年中，SAP丟掉的很多項目，都堪稱(chēng)行業(yè)內的標桿大單，其影響十分深遠，據說(shuō)神華、中煤、中冶等大客戶(hù)都被Oracle橫刀奪走。而對SAP中國來(lái)說(shuō)，真正的危機時(shí)刻可能還未來(lái)臨。
被動(dòng)的未來(lái)與過(guò)去的時(shí)代
“SAP在國際和國內市場(chǎng)都將越來(lái)越被動(dòng)。”分析師曹開(kāi)彬表示。
Oracle曾經(jīng)被看做SAP的冤家對頭。從國際市場(chǎng)來(lái)看，經(jīng)過(guò)對People soft、Siebel、海波龍、BEA、SUN等50多家公司的收購后，Oracle的產(chǎn)品線(xiàn)越來(lái)越全，從早年的數據庫軟件公司發(fā)展成為涵蓋數據庫、中間件、管理軟件以及服務(wù)器的軟硬一體化公司。這樣，Oracle在商業(yè)談判上的空間更大，比如Oracle可以對用戶(hù)承諾，你買(mǎi)我的ERP，我送給你數據庫或者中間件產(chǎn)品，用戶(hù)能從這種整合解決方案的提供中獲益。
軟件企業(yè)走向全業(yè)務(wù)化是一個(gè)趨勢，微軟、IBM、HP無(wú)不如此。曹開(kāi)彬認為，SAP將來(lái)極有可能被收購，微軟、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潛在買(mǎi)家。
在中國市場(chǎng)，SAP也面臨著(zhù)國內管理軟件企業(yè)激烈的爭奪。“以前國內高端用戶(hù)只能在SAP和Oracle中選擇，如今用友的NC、DCMS的易拓、浪潮等在高端的集團財務(wù)、人力資源管理等方面的優(yōu)勢越來(lái)越明顯，已經(jīng)能夠和SAP在高端市場(chǎng)一較高下。”曹開(kāi)彬說(shuō)。
為了適應中國市場(chǎng)，SAP自身也做出了一些產(chǎn)品和戰略的調整，但效果并不理想。
進(jìn)入中國市場(chǎng)的早期，SAP推出了“燈塔計劃”，指向的都是在各個(gè)行業(yè)居于龍頭地位的企業(yè)。一汽大眾、寶潔、柯達等跨國公司，以及隨后的海爾、聯(lián)想、長(cháng)虹、康佳等一批國內知名企業(yè)相繼成為燈塔用戶(hù)，這也是SAP“把優(yōu)秀的產(chǎn)品賣(mài)給優(yōu)秀的客戶(hù)”理念的體現。接下來(lái)的幾年，中石化、中石油等一批大型國有企業(yè)陸續成為SAP的客戶(hù)。
從2005年開(kāi)始，SAP將增長(cháng)的驅動(dòng)力放在了中小企業(yè)身上。這時(shí)候，SAP已經(jīng)形成了定位于高端市場(chǎng)的my SAP套件、定位于中端市場(chǎng)的All-in-One和面向中小企業(yè)的Business One3種產(chǎn)品。2005年，SAP開(kāi)始在中國大力發(fā)展代理商和合作伙伴，為All in One與 Business One找到更多的中小企業(yè)用戶(hù)。
SAP先后推出了Partner Edge(優(yōu)勢渠道伙伴)計劃，以及“藍動(dòng)中國”計劃，發(fā)力中小企業(yè)市場(chǎng)。在“藍動(dòng)中國”計劃里，SAP與東軟等合作伙伴共同推出了針對不同行業(yè)的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏偉的中小企業(yè)拓展目標，比如SAP的發(fā)展目標之一是2010年客戶(hù)數量達到10萬(wàn)，為實(shí)現這一目標，SAP亞太區計劃將中小企業(yè)客戶(hù)擴大3倍。
SAP對外宣布的數據一直很樂(lè )觀(guān)，比如2008年第二季度末的數字顯示，SAP在中國約1800家客戶(hù)，75%的新客戶(hù)來(lái)自中小企業(yè)。曹開(kāi)彬則認為，SAP的產(chǎn)品并不符合中國中小企業(yè)的實(shí)際需要。比如，SAP所定義的中小企業(yè)是年營(yíng)收15億元人民幣以下的企業(yè)，這樣規模的企業(yè)在中國已經(jīng)算是比較大型的企業(yè)了。
對于這個(gè)需求相對不那么簡(jiǎn)單的客戶(hù)群體，SAP 提供的卻是Business One這款售價(jià)幾十萬(wàn)元的小型ERP系統，包括財務(wù)、人力資源管理以及物流管理等模塊，但不具備制造生產(chǎn)流程的模塊。對比這些功能，國內的用友、金蝶等財務(wù)系統出身的管理軟件更加擅長(cháng)，同時(shí)國內企業(yè)還有價(jià)格、服務(wù)以及渠道的優(yōu)勢。
采訪(fǎng)中，很多受訪(fǎng)者不約而同地提到了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，中國的用戶(hù)太不成熟，才會(huì )盲目地選擇SAP。A先生表示，他參與的國內SAP項目幾乎都有問(wèn)題，比如報喜鳥(niǎo)、內蒙伊泰等。中國電信幾億元的項目，最后只實(shí)施了成本模塊、財務(wù)模塊、項目管理等模塊，“SAP產(chǎn)品最好的地方應該是生產(chǎn)計劃模塊，估計國內50%的客戶(hù)都沒(méi)用起來(lái)。如果像中國電信這樣只實(shí)施這幾個(gè)小模塊，國內ERP軟件完全可以滿(mǎn)足它的要求。”A先生說(shuō)。
1972年，5位從IBM出來(lái)的工程師創(chuàng )辦了SAP，30多年來(lái)，SAP的內核一直沒(méi)有變化，其應用的行業(yè)卻日益廣泛，目前已經(jīng)達到35個(gè)行業(yè)。為了適應這么多不同的行業(yè)，SAP產(chǎn)品的復雜程度也越來(lái)越高。一個(gè)裝備制造行業(yè)的企業(yè)并不需要其他行業(yè)的經(jīng)驗，但其卻要為這些并不需要的功能付費，導致客戶(hù)購買(mǎi)SAP產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比太低。
反過(guò)來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)中國用戶(hù)日益成熟、開(kāi)始選擇適合自己的軟件而不是最貴的軟件，隨著(zhù)用友、金蝶等國內軟件產(chǎn)品的不斷升級、產(chǎn)品的核心功能能夠滿(mǎn)足國內大部分企業(yè)的實(shí)際需要， SAP在中國的優(yōu)勢將逐步消退。
SAP在中國的黃金時(shí)代即將收尾。而造成這一局面的惟一推手，正是締造了黃金時(shí)代的SAP自己。世界五百強背后的管理大師，到了必須做出改變的時(shí)候了。